Tipps von Gründern für Gründer

„Am Anfang waren wir fünf Leute auf 14 Quadratmetern“, erinnert sich Dennis Schmoltzi, Gründer der Bettzeit Gruppe aus Frankfurt. Neben ihm saßen sein Mitgründer Manuel Müller und drei Praktikanten. „Jeder hat alles gemacht und wusste, was zu tun war.“ Organisationsstrukturen existierten nicht. „Heute sind 50 Prozent meiner Aufgaben, mich mit Organisation zu beschäftigen“, sagt Dennis, dessen Unternehmen in fünf Jahren auf 185 Mitarbeiter angewachsen ist.

Gerade bei neu entstehenden Organisationen – wie etwa Startups – sei es „typisch, sich anfangs nicht explizit mit dem Thema zu beschäftigen“, weiß Rudolf Lütke Schwienhorst, der sich als Vorstandsvorsitzender der Gesellschaft für Organisation e.V. und auch als Unternehmensberater seit 30 Jahren mit Prozessen, Strukturen und Kulturen in Unternehmen beschäftigt.

„Am Anfang wusste jeder alles, ohne dass wir koordinieren mussten“
Dennis Schmoltzi, Gründer der Bettzeit Gruppe

Im Kontext von Startups habe er dies bereits in seiner Funktion als Business Angel erlebt. „Da saß eine Gruppe von fünf Gründern bei uns am Tisch. Irgendwann habe ich dann gefragt, wer eigentlich der Chef hier sei, und dann zeigten drei Leute gleichzeitig auf. Spätestens ab dem Punkt wissen wir, dass wir ein Organisationsthema haben“, erzählt er lachend.

Wie teile ich die Verantwortungen auf?

Während die Aufgabenbereiche innerhalb des Gründerteams noch relativ einfach je nach Talenten und Erfahrung verteilt werden können, ist die Frage danach, welche Verantwortungen man abgeben soll, schon schwieriger. Klar, als nicht technischer Gründer musste sich Gunnar Froh von Wunder Mobility einen technisch versierten Product Owner an Bord holen, danach kamen die verschiedenen Engineering-Positionen. Letztlich hänge diese Entscheidung, sagt Christoph Kruse, Gründer von Bookingkit, „vom jeweiligen Unternehmen ab“.

Weil bereits direkt nach der Gründung ein Minimum ­Viable Product (MVP) vorhanden gewesen sei, sei bei Bookingkit der Aufbau eines Sales- und Vertriebs-Teams sehr wichtig gewesen. „Strategie und Shareholder-Kommunikation sollte allerdings unbedingt beim CEO bleiben”, meint Kruse. Michael Brehm, Gründer von i2x und Partner Redstone Digital, kann dies nur bestätigen.

Nach fast einem Jahr auf dem Markt haben sich seine Aufgaben als Geschäftsführer stark verändert. „Ich spreche viel mit Investoren, potenziellen Kunden und kümmere mich um die strategische Ausrichtung des Unternehmens.“ Um sich dieser strategisch bedeutsamen Themen annehmen zu können, sei es wichtig, Verantwortung abzugeben – eine Fähigkeit, die jeder Gründer erst lernen müsse, meint er, jedoch dem Wachstum des Unternehmens sehr zugute komme.

Warum sind Organisation und Struktur wichtig?

Gunnar Froh, Gründer und CEO von Wunder Mobility, rät davon ab, am Anfang zu viele Chef-Titel zu vergeben. „Es geht um konkrete Aufgaben und Fähigkeiten. Entscheidungen über Titel und Strukturen sind am Anfang unnötig und führen später zu Friktion, wenn ein wachsendes Team die initiale Struktur wieder aufbricht”, erklärt der Gründer.

„Eine gute Organisation kann ein Produkt aus sich heraus kreieren“
Dennis Schmoltzi, Gründer der Bettzeit Gruppe

Tatsächlich, so bestätigt Lütke Schwienhorst, haben „Organisationen etwas sehr Beständiges und sind die Bedingung dafür, dass Leute, die gemeinsam arbeiten, mehr schaffen als einer alleine“. Für Dennis Schmoltzi, Geschäftsführer der Bettzeit Gruppe, ist „die Diskussion über die Organisation deshalb sogar wichtiger als die Diskussion über das nächste Produkt, denn dieses kann eine gute Organisation dann aus sich heraus kreieren.“

Im Idealfall wird die „Firmenstruktur um das strategische Differenzierungsmerkmal aufgebaut“, erklärt i2x-Gründer Michael Brehm. „Das bedeutet, dass man Teams so aufstellt, dass diese die Alleinstellungsmerkmale schnell ausbauen und schützen, um einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen. Im Fall von i2x ist es unsere Forschung an Spracherkennungssystemen.“

„Organisationen sind die Bedingung dafür, dass Leute, die gemeinsam arbeiten, mehr schaffen als einer alleine“
Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst, Präsident der gfo - Gesellschaft für Organisation e.V.

Wie baue ich die perfekte Struktur auf?

Laut Schwienhorst lässt sich dies mit der Arbeit eines Architekten vergleichen. Dieser müsse auch erst verstanden haben, was in dem Haus passieren soll, bevor er etwas Sinnvolles bauen könne. „Genauso ist es bei den Gestaltern von Organisationen. Ich muss die Strategie und den Markt kennen, bevor ich entscheiden kann, welche Prozesse, Strukturen und Kulturen sinnvoll sind, um die Herausforderung zu bewältigen.“

Wunder Mobility holt sich dafür sogar regelmäßig Unterstützung von einem Coach, der bereits die Airbnb-Gründer beraten hat. „Je größer das Unternehmen wird, desto komplexer werden die Aufgaben“, weiß CEO Gunnar Froh. „Unser Coach kennt das Team und die Strukturen und kann potenzielle Probleme vorhersehen, sodass wir frühzeitig gemeinsam an neuen Lösungen arbeiten können.“

Bei der Bettzeit-Gruppe wurde das Thema Strukturen bei einer Größe von etwa 30 Mitarbeitern brisant. „Uns wurde klar, dass wir nun Meetings organisieren müssen“, erinnert sich Gründer Dennis Schmoltzi. „Über diesen Schritt, sich Gedanken dazu zu machen, wen ich mit einbeziehen muss, wurde mir klar, wie wichtig es ist, Zuständigkeiten gezielt zuzuteilen.“

Bei Delivery Hero war die von Anfang an angestrebte internationale Ausrichtung des Unternehmens die Basis für den Aufbau der Organisationsstruktur. „Wir sehen, dass sich die Essenskultur von Land zu Land stark unterscheidet, und konzentrieren uns daher darauf, unseren lokalen Führungsteams viel Autonomie zu geben“, erklärt Bodo von Braunmühl, Leiter der Unternehmenskommunikation.

Wie besetze ich die Positionen richtig?

Ein Fehler, den man vor allem in der Anfangsphase vermeiden sollte, ist es, zuerst an die Personen und dann an die Aufgaben zu denken, sagt Lütke Schwienhorst. Besser sei es, ausgehend von den Prozessen und Strukturen, die richtige Person für die zu besetzende Stelle zu finden. Grundvoraussetzung dafür ist nach Meinung von Bettzeit-Gründer Schmoltzi, „nur diejenigen Leute einzustellen, denen du auch traust.”

Deshalb würden für alle Festanstellungen drei Bewerbungsgespräche geführt, eines von einem Senior-Teammitglied, wie etwa dem Gründer selbst. Dabei stehen nicht unbedingt fachspezifische Punkte im Vordergrund, sondern analytische und operative Fähigkeiten, Team- und Leadership-Fähigkeit sowie Entrepreneurship und natürlich die Firmenwerte. Für Wunder-Mobility-Gründer Froh geht es darum, „die Teams so aufzubauen, dass sie Herausforderungen selbst meistern können. Sie sind Experten auf ihrem Gebiet und meistern ihre Aufgaben besser, als ich sie ausführen könnte.“

Ihren eigenen Aufgabenbereich sehen beide Gründer heute darin, eine „Organisationsstruktur aufzubauen, innerhalb der das Team Exzellenz schaffen kann“, sagt Schmoltzi. Mobility-Gründer Froh fokussiert sich darauf, „Engpässe zu vermeiden und Probleme rechtzeitig zu antizipieren“, um im Vorfeld die richtigen Schritte einleiten zu können. Und bei Delivery Hero setzt man zudem „auf Vielfalt bei der Besetzung von Schlüsselpositionen“ bei i2x auf eine „Kombination zwischen Erfahrung der Experten und Kreativität der Einsteiger“.

Wie motiviere und entwickle ich mein Team?

Für Bookingkit-Gründer Christoph Kruse lautet der wichtigste Leitspruch „Do what you say”, also zu dem zu stehen und auch einzuhalten, was man versprochen hat. Auch eine offene Kommunikation sei extrem wichtig im Hinblick auf die Wertschätzung der Mitarbeiter. Bettzeit-Gründer Schmoltzi setzt sogar innerhalb des gesamten Unternehmens auf durchlässige Kommunikationswege - und offenen, informellen Austausch. Räumlich schätze er deshalb etwa Großraumbüros. Auf Personalebene motiviert er seine Mitarbeiter im Rahmen der Bettzeit-University ihr Wissen in internen Präsentationen an die Kollegen weiterzugeben. Die persönliche Weiterbildung wird mit einem Sticker gewürdigt, wer selbst eine Präsentation hält kann sich durch ein T-Shirt der Bettzeit-University als Teil des internen Coaching-Teams identifizieren. i2x-Geschäftsführer Brehm setzt auf divers besetzte Teams, um unternehmensinternes Wissen zu transferieren. Für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens sei es außerdem wichtig, Mitarbeitern einen Karrierepfad im Unternehmen aufzuzeigen und flexibel die Weiterbildung und Entfaltung der Talente zu fördern.

Wie bleibe ich trotz Wachstum agil?

„Agilität ist etwas, woran man ständig arbeiten muss. Je mehr Mitarbeiter wir haben, desto mehr“, erklärt Dennis Schmoltzi von Bettzeit. So müssten etwa Senior-Level-Mitarbeiter dabei unterstützt werden, flache Hierarchien schätzen zu lernen. Außerdem setzt Schmoltzi weiter auf Teamleiter-Treffen, um Projekte in gemeinsamen Abstimmungsrunden ohne „E-Mail-Pingpong“ auf den Weg zu bringen.

Für das Projekt werden interdisziplinäre Teams zusammengestellt, die für die Dauer des Projekts räumlich an einem Tisch zusammensitzen. Generell fordere Agilität eine andere Führungsform, erläutert Lütke Schwienhorst von der Gesellschaft für Organisation. Es gehe darum, einen Rahmen zu schaffen, „in dem Mitarbeiter auf der unteren Arbeitsebene eigenverantwortlich gestalten und entscheiden können. Ich kontrolliere im Tagesgeschäft also nicht mehr im Einzelnen, was die Mitarbeiter machen, sondern habe mehr damit zu tun, meinem Team Hindernisse aus dem Weg zu räumen“.